1 - Concentration (consolidation) des alliances
1-1. L’économie du transport aérien sinistrée par 2 crises en 18 mois
Jusqu’en 2001, le trafic aérien se développait à un taux de croissance annuelle d’environ 1,4 fois celui du PÏB (Produit Intérieur Brut).
Dès le début 2001, l’économie mondiale ralentit, les compagnies aériennes sont déjà en surcapacité. En moins de 18 mois, l’attentat du 11 septembre, la guerre déclarée par les USA à l’Irak, le SRAS en Asie ont très fortement pénalisé les compagnies aériennes mondiales déjà en mauvaise situation économique. Sans oublier aussi les pratiques comptables douteuses de certaines d’entre elles comme Swissair ou Air Lib.
Les compagnies américaines ont globalement perdu 70 millions de passagers depuis septembre 2001. Les 8 premières compagnies US ont accumulé 18,3 Md$ de pertes entre 2001 et 2002 soit 15% de leur chiffre d’affaires et le retour aux bénéfices n’est pas prévu avant 2004.
Les compagnies européennes restaient durement touchées mais se redressaient rapidement avant la guerre en Irak. Le SRAS a conduit à une nouvelle dégradation.
Les principales compagnies européennes ont perdu 2,3 Md€ en 2001, contre un profit de 1,5 Md€ en 2000 (hors SWISSAIR et SABENA). Les pertes ont représenté, en moyenne, 3,1 % du chiffre d’affaires réalisé. Ce ratio monte à 17,2 % pour Alitalia. Les pertes de 2001 ont absorbé les bénéfices de 1999 et 2000 !
Avec la guerre en Irak et le SRAS, les compagnies aériennes occidentales ont perdu 4,7 Md$ au premier trimestre 2003 (dont 3 Md$ pour les 6 premières compagnies américaines compensés par des aides gouvernementales US).
Les effectifs des compagnies aériennes américaines sont passés de 659.600 fin 2000 à
584.700 fin 2002. Soit une suppression de 75.000 emplois auxquels s’ajoutent les 50.000 suppressions d’emploi décidées en 2003. En 2 ans, 20% des emplois ont été supprimés.
Les difficultés économiques et leur endettement important ont contraint les compagnies américaines à se regrouper comme par exemple, Delta avec Continental et Northwest ou à se déclarer en faillite comme United et US Air recourant à la protection du « Chapitre 11 » qui les dispensent momentanément de régler leurs fournisseurs . American Airlines a évité de justesse la faillite mais a adopté un plan de restructuration drastique avec des baisses de salaires de 15 à 25% selon les catégories de personnels.
Ces regroupements américains, s’ils font face à la crise actuelle, redonneront un poids plus important aux compagnies américaines dans les grandes alliances et relanceront la guerre tarifaire au printemps 2004.
Des changements en profondeur devraient donc être décidés, passant par la consolidation du secteur. Entraînées dans le tourbillon libéral anglo-saxon, les compagnies et les états européens ne présentent pas d’autres scénarii que le regroupement capitalistique des compagnies européennes privatisées avec les plans de restructuration qui s’ensuivront dans tous les pays.
5-1-2. Concentration et consolidation capitalistiques des alliances
Apparues il y a moins de 6 ans, 3 alliances très importantes dominent aujourd’hui le transport aérien mondial :
- STAR autour de Lufthansa + United Airlines + Singapor Airlines + THAI,
- ONE WORLD autour de British Airways et American Airlines + Quantas + Swiss,
- SKY Team autour d’Air France et de Delta Airlines + Korean + Aeromexico + Alitalia + CSA.
WINGS autour de KLM + Continental + Nortwest est en cours de discussion pour rejoindre SKY Team depuis que Continental et Northwest ont signé un accord avec Delta aux USA.
On constate aujourd’hui des échanges de capitaux entre AF-KLM-Alitalia, British-Iberia-Swiss et des prises de participation de Lufthansa dans les autres compagnies de Star Alliances (United, Austrian, Lauda,....)
Ces alliances commerciales permettent à chaque compagnie de se concentrer sur son réseau naturel et d’utiliser le réseau du partenaire à l’autre bout des lignes intercontinentales. Elles démultiplient les relations entre villes secondaires de chaque continent et augmentent les bénéfices sur les lignes intercontinentales en partageant l’offre des avions de chacun des partenaires. (Code share)
Ces alliances ont plutôt favorisé les compagnies européennes comme AF, LH, KLM, BA qui ont mieux résisté à la crise que les compagnies américaines.
2 - Segmentation des marchés
2-1. Remise en cause du modèle économique
Le modèle économique des compagnies aériennes traditionnelles est attaqué. En 2001, aux USA, 66% de l’offre domestique était concurrencé par les « low cost ». Aujourd’hui, cette proportion est passée à 75%. L’Europe suit le même scénario avec un développement des low- cost en trafic domestique intra-européen.
Pour répondre à ce défi, les compagnies classiques tâtonnent encore, des deux côtés de l’Atlantique, à l’image de l’américain Delta Air Lines, qui s’apprête à lancer une filiale « low cost » quand British Airways a rapidement abandonné l’expérience lancée dans ce domaine avec Go, cédé depuis à EasyJet ou KLM qui a vendu sa filiale low cost Buzz à l’Irlandaise Ryanair. Difficile, en effet, de faire cohabiter sous un même toit des méthodes de travail et des cultures différentes. Repeindre les avions, changer de nom ou de logo comme l’ont fait récemment Sabena, Swissair ou, en France, Air Liberté et Aeris ne suffira pas si les responsables ne s’attaquent pas aussi en profondeur à leurs structures de coûts.
Les grandes compagnies « nationales » se concentrent sur les liaisons internationales voire intercontinentales et le marché « affaires » qui constitue l’essentiel de leur chiffre d’affaires.. Elles sous-traitent à leurs filiales ou ou à des franchisés ou à des compagnies partenaires le trafic intra européen ou de rabattement vers leur hub depuis des aéroports secondaires. Elle laisse le trafic à motif personnel intra européen à des compagnies low-cost.
2-2. les compagnies à bas coût : les « low-cost »
L’objectif des compagnies à bas coûts est de réduire au maximum les coûts d’exploitation et de gestion, de façon à proposer des tarifs jusqu’à deux ou trois fois inférieurs à ceux des concurrents sur une même ligne.
La réalisation de cet objectif passe par une stratégie commerciale quasi identique pour toutes ces compagnies :
- un marché bien précis : elles réalisent uniquement des dessertes « point à point », pour limiter le traitement de passagers en correspondance et effectuent des vols de moins de trois heures, uniquement au sein de l’espace national ou européen.
- des avions d’un seul modèle, d’un faible coût à l’achat et à l’exploitation par siège.
- une seule classe ce qui réduit grandement les coûts d’exploitation.
- atterrissage sur des aéroports secondaires : pour accélérer les rotations et pour payer des redevances aéroportuaires réduites.
- simplification maximum des procédures d’embarquement et de débarquement (places non attribuées), encore une fois pour accélérer les rotations et réduire les besoins en personnel.
- commercialisation des billets moins coûteuse : téléphone, fax mais surtout Internet. Les billets étant payés avant le voyage et non remboursables, les recettes sont certaines et rapides.
- emploi de personnels polyvalents, salaires minimaux, primes de productivité et d’intéressement.
- un service très réduit à bord et des prestations payantes.
Grâce aux tarifs pratiqués, les compagnies à bas coûts attirent non seulement une partie de la demande existante mais elles créent une demande supplémentaire et « récupère » une clientèle d’affaires, surtout si elles sont implantées près des grands centres économiques, comme c’est le cas d’Easyjet à Orly et Roissy Charles-de-Gaulle.
En Europe, en juin 2002, les compagnies à bas coûts représentaient 8,65 % du trafic sur le marché intra-européen, soit 3 points de plus qu’en 2000. A titre de comparaison, les compagnies à bas coûts américaines représentent plus du quart du marché domestique américain en nombre de passagers transportés.
2-3. En France, le développement des low-cost est récent et très rapide.
Début mars 1996, Virgin Express ouvre une liaison sur Nice-Bruxelles. Depuis, d’autres compagnies sont venues la rejoindre, qui représentaient 5 millions de passagers en 2002 contre seulement 2,6 millions de passagers en 2001.
Cette part atteint 23,2 % en province contre 5,7 % pour les aéroports parisiens. En revanche, comme le rappelle une étude de la Direction des Transports Aériens du Ministère de l’Equipement « elle n’est encore que de 3 % pour Orly et Roissy Charles-de-Gaulle confondus car les compagnies s’y sont implantées plus récemment et de manière limitée ».
Par ailleurs, comme le souligne l’étude, « bien qu’assez récemment implantées en France, les compagnies étrangères à bas-coûts sont présentes sur 28 aéroports français », notamment de petits aéroports de province, comme Bergerac, Caen, Dijon, Rouen ou Tours.
Il s’agit d’une stratégie délibérée de la part des compagnies à bas coûts, notamment de Ryanair, du fait de la rareté des créneaux disponibles à Paris et du coût d’exploitation de liaisons au départ de ces aéroports.
Les compagnies établies en France sont aujourd’hui au nombre de 10. Le marché progresse de 85 % en 2002 par rapport à 2001 mais il est malgré tout très concentré, puisque les deux principaux acteurs sont EasyJet et Ryanair.
En 2002, l’offre des compagnies à bas coûts s’est largement améliorée par le biais d’une augmentation du nombre de liaisons exploitées et d’une augmentation du nombre de mouvements. En trois ans, la progression est conséquente puisque le trafic a quadruplé.
2-4. Perspectives d’évolution
Alors que la très grande majorité des compagnies aériennes « majeures » a affiché des résultats négatifs lors de l’exercice 2001-2002, notamment à cause des attentats du 11 septembre, Ryanair, Easyjet et Virgin Express ont enregistré des résultats positifs et en forte hausse qui devraient se confirmer au cours des prochaines années, selon la DGAC .
En effet, les projets de commande d’avions annoncés par ces compagnies tendent à montrer que celles-ci envisagent de se développer fortement en Europe : 100 commandes fermes et 50 options pour Ryanair, une commande ferme de 120 appareils pour Easyjet.
Mais les risques de pression à la baisse des prix ne sont pas exclus, si la création de nouvelles compagnies à bas coûts entraîne une surcapacité de l’offre. La concurrence entre low costs et charters risque de s’accentuer, et l’on devrait assister à un certain nombre de regroupements, à l’exemple de Easyjet qui a racheté Go et DeutscheBA en mai 2002, et de Ryanair qui a racheté Buzz en janvier 2003.
Pour autant, alors que les experts les plus optimistes estiment que le marché des compagnies à bas coûts leur serait, à terme, complètement acquis, il apparaît plus raisonnable, selon les prévisions de la DGAC , d’évaluer à 20 % du marché intérieur européen la part des compagnies à bas coûts à l’horizon 2010.
3 Désintégration des entreprises
3-1. Fortes turbulences dans les prochains mois
Des avions loués moins chers, des personnels qualifiés à la recherche d’emploi donc moins exigeants sur les conditions salariales, tout cela associé à une politique marketing plus agressive pour remplir les avions, le marché du transport aérien risque de subir de forte turbulences dans les prochains mois.
En Europe, la Lufthansa, partenaire d’United dans Star Alliance va probablement perdre des destinations et les passagers américains à cause des fermetures de lignes et/ou d’escales de United. En réaction, elle risque de chercher à développer son activité en Europe et vers l’Asie et l’Afrique.
Des changements en profondeur devraient donc être décidés, passant par la consolidation du secteur. Or, malgré toutes les mesures déjà prises, la confusion et l’attente d’un hypothétique retour de cycle semblent rester de mise (FINANCIAL TIMES du 24.juillet 2002).
La crise économique des années 90 a exarcerbé la concurrence entre compagnies aériennes qui vendaient à perte. Les compagnies américaines ont perdu, en 4 ans, les bénéfices des 40 années précédentes. Aujourd’hui, selon l’ancien PDG d’American Airlines, « l’industrie a perdu tout l’argent qu’elle avait gagné depuis le premier vol des frères Wright en 1903 » !
3-2. Privatisation-restructuration des compagnies aériennes
La crise économique de 2001 a été fatale à plusieurs compagnies nationales publiques ou privées comme Swissair, Sabena ou Olympic Airways. D’autres ont dû s’allier avec les leaders des alliances comme Ibéria avec British Airways ou KLM et Alitalia avec Air France.
Après une première étape de rapprochement commercial (partage des réseaux mais sans échange de capital), les alliances passent à la seconde phase : échanges capitalistiques entre « majors » et absorption ou disparition des compagnies moins importantes comme Sabena, Swissair
3-4. Organisation des compagnies en holdings et filiales
Les compagnies aériennes se structurent selon un schéma conforme aux projets de l’OMC et de l’AGCS : une maison mère avec des activités « cœur de métier » ou Core Business (programme, marketing, financier) et des filiales « métier » (maintenance, informatique, hôtellerie, services aéroportuaires, fret, commercialisation, ... ) . C’est le schéma que Christian Blanc voulait mettre en place en 1995 à Air France.
3-5. Concurrence sociale
Cette structure supprime toute cohésion d’entreprise entre salariés et développe la concurrence entre services. Elle permet surtout de sous-traiter ou d’externaliser des pans entiers d’activité. Elle met en concurrence sociale les salariés actuels de la compagnie aérienne avec ceux d’entreprises à statuts moins favorables ou délocalisées dans des pays peu scrupuleux des garanties sociales des salariés. Les salariés en place ont le choix entre dégrader leurs conditions de travail et de rémunération, de changer de métier ou d’être licenciés !
3-6. Privatisation = prétexte
La privatisation sert de prétexte aux gouvernements européens pour céder aux exigences de l’OMC et aux dogmes du libéralisme. La gestion privée, prétendue meilleure, permet surtout aux financiers d’acquérir des compagnies aériennes, de les recentrer sur les activités les plus rentables et d’abandonner la charge des restructurations sociales et des abandons de lignes jugées non rentables à la collectivité.
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